作者：舒文琼

作为一家同时经营固定和移动业务的全业务运营商，KDDI在固定移动融合道路上具备得天独厚的优势，并且早在几年前就踏上了融合之旅。而与其它大部分运营商不同的是，KDDI创新性地将FMC加以扩充，明确地引入了被视为实现融合的重要业务—广播，提出了FMBC(固定移动广播融合)的概念，并成功推出了一些融合业务，其经验值得同行所借鉴。在近日由信息产业部电信研究院举办的“推进固定移动融合，迎接全业务挑战”高层研讨会上，来自KDDI的专家就KDDI的FMBC战略向与会听众分享了精彩观点。

未雨绸缪提出FMBC

KDDI核心技术统括本部部长安田丰表示，外部运营环境的变化是KDDI提出FMBC的重要原因。与很多国家情况一样，KDDI的移动通信业务起步不久，日本的固话市场就开始降温，作为一家全业务运营商，KDDI面临着固网业务的不断下滑与移动业务竞争激烈的挑战。有数据表明，早在2004年，日本移动通信市场的普及率就已经超过70%，而NTT DoCoMo一直是日本移动通信市场的龙头老大，截至2008年1月末，日本有4家移动通信运营商，其中NTT DoCoMo以52.7%的份额位居第一，KDDI与其余两家运营商分食不到50%的份额。所幸的是，KDDI的市场份额从2001年的18%增至2008年1月末的29.4%，增长势头比较迅猛。

可以看出，在固话市场持续低迷、移动通信激烈竞争的情况下，如果不采取相应措施，KDDI不但不能拯救固网部门走出困境，而且还可能在移动业务上失去追赶优势，错失发展良机。而KDDI自己的固网和移动业务部门如果差距太大，也会增加公司管理难度，影响公司发展前景。

此外，日本通信市场正在经历以下变化：随着宽带的普及，日本的固定通信正在从ADSL向FTTH发展，移动业务也在朝宽带方向迈进，P2P的流量和宽带内容给网络带来了较大的压力；数据业务越来越多地采取包月制，收入增长不明显，而语音业务有使用量减少的倾向，收入增长也不明显；带号转网政策的实施为一些新兴市场力量带来了机会。安田丰认为：“在这样的情况下，不论固定网络还是移动网络，都必须有质的改变，从而能以低成本灵活应对不断增长的数据流量，总之，不论固定还是移动网络都必须朝综合、灵活的方向发展。”

作为一家全业务运营商，KDDI期望能够成为“解决任何通信问题的公司”，向用户提供高附加值、低廉的业务，并且能够解决固网业务逐步下滑和移动业务突飞猛进的发展不平衡难题。为此，KDDI提出了FMBC战略。KDDI社长小野正寺表示：“KDDI的业务发展不会单独进行，而是将固定通信、手机服务与广播服务并列起来，努力向客户提供带有附加值的服务。”

全面入手力推FMBC

融合不是简单的网络及业务的融合，而是涉及到组织架构、人力资源等方方面面。为了顺利推动FMBC战略，KDDI重点从组织架构和基础设施两方面进行了调整和准备。

首先，KDDI对基础设施进行整合。在基础设施方面，FMBC通过构筑无线通信网络和固定通信网络于一体的“Ultra3”计划来实现固定与移动的融合。根据该计划，固定通信的多种实现方式(包括FTTH、CATV、全IP等)和移动通信的多种实现方式(包括CDMA2000、CDMA20001xEV-DO、WiMAX和广播网等)将被统合，从而无缝地提供各种通信服务。在“Ultra3”计划下，无线宽带、有线上网、无线LAN、3G数字播放等各种上网方式将被整合成一个统一的数据包基础连接网，用户可在任何网络上享受统一的业务。除“Ultra 3”以外，KDDI还推动核心网络的IP化，以降低成本，强化业务竞争力，为FMBC做准备。为充分发挥IP网络的技术优势，KDDI还引入服务质量控制机制，为不同的服务设定不同的质量标准，从而有效利用网络资源。

其次，KDDI以内容媒体为中心，实施组织架构改革，以实现更高层次的一体化。早在2005年4月，KDDI就与Excite日本公司合作成立合资子公司Duogate，使用户能够通过计算机连接来访问包括cdmaOne、CDMA2000、CDMA20001xEV-DO等在内的au移动网络的内容，将移动网络与固定网络之间的相互访问变为现实。2007年4月1日，KDDI进行改组，把原来根据 移动、固定来划分的组织结构，改为以服务对象来划分的组织架构，改组后的组织架构包括个人消费者部门和企业用户部门，原来的移动和固定业务分而销售的架构被打破。2007年，KDDI还收购了JAPAN CABLENET集团，目的在于同拥有接入网的有线电视运营商建立互利互惠关系，在广播方面引入更多的内容。